近期参加了公司培训中心组织的《中层管理者如何带好队伍》的培训，内容准备得相当充分，略有所得，其中提到的几点令我印象深刻，颇有感触：
一、 从普通员工到中层管理的转变是从个人到团队的转变；是从技术到管理的过渡转变；是从专才到通才的转变。作为一个从业15年的物业管理从员人员，对这一点是深有体会的。我刚进公司的时候是个普普通通的管理员，对于物业管理基本一窍不通，通过身边领导、同事的指点、帮助，加上自己的学习、摸索，慢慢地才开始入了门，接着进一步接触会务，再管理保洁，最终是项目主任。这一个漫长的过程就是我个人从“管好自己”到“管好团队”的转变；是从一个只知道接收指令埋头干活的员工到一个需要动脑子去指挥、管理一个几十人团队运作起来的管理者的转变；是从只懂得管理员技能或者会务技能的单一从业者到一个只要涉及物业管理范畴的内容都要懂、通、会的“大杂侩”的转变。这样的转变肯定不是一蹴而就的，而是抓紧公司领导给的每一次历练机会，不断地学习、提升自己，先管理好自身，进而才能去管理别人。从自身的经历延伸到基层管理的培养，尽量给有潜力的员工提供各种学习、提升的机会，激励员工全方位发展，为公司储备基层管理人才。
二、 善于发现问题，并讲究处理问题的方法。所谓问题，就是标准与现状之间的差距。标准是现成的，公司的《管理服务标准》里面从台帐到现场管理的方方面面都有具体细化的标准和要求，那么是不是所有不符合标准的都是问题呢？未必。标准是死的，但现场工作是活的，不一样的项目，具体情况都不一样，老的楼盘和新的楼盘现场情况差异会很大，老楼盘因为硬件设施老化的不可逆性，再怎么精心维护也不可能做得跟新楼盘一样完美无缺，只能是参照标准的基础上，尽可能地接近标准线；而新的楼盘则在标准的基础上，尽可能地超越标准。像我们滨江区政府项目，滨江区行政中心大楼已经在没有规范物业维护的情况下使用了20年，从内到外的硬件、设施设备老化得一塌糊涂，我们所能做的就是亡羊补牢，一个点一个点地补，慢慢地让老楼焕新颜。
处理问题的方法，必须灵活多变才能合理地调动所有员工的积极性，以最高效率将工作做好。举个例子：滨江区政府大楼的卫生保洁是我们的管辖范围，但大楼的外围区域是归市政保洁负责的，以前市政保洁打扫完外围区域都习惯性地将垃圾倒到我们区政府的垃圾桶里，导致我们的垃圾桶总是满溢，多次跟市政保洁的阿姨沟通都无果。那天我早早地来到区政府，看到市政保洁的人正把一大堆垃圾倒进我们的垃圾桶里，我立马冲过去，把垃圾桶拖到市政保洁负责的区域，将里面的垃圾全倒地上，然后拉了我们的垃圾箱扬长而去……当时我们的保洁和市政保洁的阿姨都傻眼了，但效果相当好，从此以后，市政保洁的人再也没有将垃圾倒进我们的垃圾桶里了。当讲道理没有用的时候，就只能采用非常手段解决问题，即使野蛮一点也无妨。
三、 选人、用人、育人、留人。物业管理行业入门的门槛相对比较低，如何在团队中发现有潜力的人才，并加以培养，最终成为可依仗的左臂右膀，这是个难题。我觉得首先选人的时候就要有所取舍，不能因为缺人就来者不拒，像我的话有“二不要”——精神面貌不佳的不要，三天两头换工作的不要。人招进来之后，只要发现员工有值得挖掘的闪光点，就要敢于用人，将员工放在合适的位置，给予其相应的机会发挥所长，做错事不要紧，给机会让他改正、学习，只要有进步就是成功。只要员工觉得自我价值得到了体现，自然而然就想留下来，慢慢成长为团队里的中坚力量。
希望在以后组织同类培训的时候，可以请专业的培训讲师来讲解，有具体的生动事例来分解说明，相信效果会更好些。
滨江区政府物业服务中心 周洁
